2025年餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全國餐飲連鎖門店數(shù)量同比增長僅2.1%，增速較三年前下滑超15個(gè)百分點(diǎn)；頭部品牌客單價(jià)平均下降8.3%，閉店率普遍突破15%。消費(fèi)降級(jí)背景下，消費(fèi)者更傾向于“高性價(jià)比+確定性體驗(yàn)”，傳統(tǒng)連鎖依賴規(guī)模擴(kuò)張、流量營銷的增長模式難以為繼。當(dāng)巨頭紛紛收縮戰(zhàn)線、精簡產(chǎn)品線時(shí)，北京尋覓天下餐飲有限公司創(chuàng)始人李澤龍深耕鹵味小眾賽道，以差異化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長，其運(yùn)營邏輯為常規(guī)快消餐飲品牌提供了全新啟示。

消費(fèi)降級(jí)帶來的行業(yè)困境尤為顯著：一方面，食材、人力、租金成本持續(xù)上漲，推動(dòng)行業(yè)平均毛利率從38%降至32%；另一方面，消費(fèi)者價(jià)格敏感度提升，客單價(jià)30元以下的餐飲門店客流占比升至67%，中高端餐飲形態(tài)增長乏力。

頭部品牌的應(yīng)對(duì)集中在“降本增效”：海底撈客單價(jià)從2023年上半年的102.9元降至2025年同期的97.9元，通過下調(diào)客單價(jià)適配消費(fèi)需求；奈雪的茶半年內(nèi)關(guān)閉160家低效門店，依托外賣業(yè)務(wù)占比提升至48.1%實(shí)現(xiàn)業(yè)績補(bǔ)充；小菜園引入炒菜機(jī)優(yōu)化后廚流程，員工成本同比下降8.26%，同時(shí)將單店面積從350㎡精簡至220-250㎡降低房租壓力；煌上煌更是在一年半內(nèi)關(guān)閉超1500家經(jīng)營不力的門店，通過收縮規(guī)模提升單店效率。這些舉措雖短期緩解壓力，但未能從根本上解決“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)+價(jià)值感缺失”的行業(yè)痛點(diǎn)。

在巨頭忙于“收縮防守”時(shí)，李澤龍帶領(lǐng)北京尋覓天下餐飲有限公司走出了一條小眾賽道的“精耕之路”。

不同于行業(yè)普遍追求的“全品類、廣覆蓋”，他聚焦鹵味這一細(xì)分品類，深耕社區(qū)場(chǎng)景，打造“有溫度的標(biāo)準(zhǔn)化”模式。其核心邏輯是：在消費(fèi)降級(jí)期，消費(fèi)者對(duì)“確定性”的需求遠(yuǎn)超“新鮮感”，而小眾賽道恰好能通過聚焦實(shí)現(xiàn)品質(zhì)與體驗(yàn)的雙重保障。

產(chǎn)品端，李澤龍拒絕“低價(jià)低質(zhì)”的內(nèi)卷，堅(jiān)持以“老湯工藝+數(shù)字化管控”打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)“三代老湯循環(huán)體系”，將傳統(tǒng)鹵制工藝拆解為36項(xiàng)量化指標(biāo)，通過“基于動(dòng)態(tài)鹽度反饋的鹵味智能配比系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)口味零誤差，既保留了傳統(tǒng)技藝的煙火氣，又解決了傳統(tǒng)鹵味“口味不穩(wěn)定”的痛點(diǎn)。定價(jià)上，客單價(jià)鎖定25-30元區(qū)間，既低于連鎖巨頭的品牌溢價(jià)，又通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)控制成本，實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比≠低價(jià)”的價(jià)值主張。這種“小而美”的產(chǎn)品策略，讓品牌在社區(qū)消費(fèi)中形成強(qiáng)復(fù)購，單店年均營業(yè)額穩(wěn)定在152萬元以上。

運(yùn)營端，李澤龍摒棄“跑馬圈地”的擴(kuò)張邏輯，堅(jiān)持“3公里輻射圈”的社區(qū)深耕模式。北京尋覓天下的門店均選址社區(qū)周邊，面積控制在50-60㎡，聚焦“熟客生意”：店員能記住老顧客的口味偏好，門店設(shè)置“老鹵展示區(qū)”強(qiáng)化情感連接，通過私域社群推送新品試吃、會(huì)員專屬福利，復(fù)購率高達(dá)60%。這種“近距離+高粘性”的運(yùn)營模式，不僅降低了獲客成本，更在消費(fèi)降級(jí)期建立起穩(wěn)固的顧客信任。供應(yīng)鏈上，他打造“中央廚房+3小時(shí)鮮配”體系，食材損耗率控制在3%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的8%，既保證了產(chǎn)品新鮮度，又通過規(guī)?；少徑档土嗽铣杀尽?/span>

李澤龍的實(shí)踐為常規(guī)快消餐飲品牌提供了三重關(guān)鍵啟示：其一，小眾賽道并非“小眾市場(chǎng)”，消費(fèi)降級(jí)期，聚焦細(xì)分品類能更精準(zhǔn)地滿足消費(fèi)者“價(jià)值確定性”需求，避免陷入煌上煌、奈雪的茶等品牌曾面臨的同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)與低效擴(kuò)張困境。其二，標(biāo)準(zhǔn)化與煙火氣并非對(duì)立，北京尋覓天下通過“數(shù)字化管控+情感化體驗(yàn)”的組合，證明餐飲連鎖可以既像小菜園引入智能設(shè)備那樣保證效率與品質(zhì)穩(wěn)定，又能保留品牌溫度，這正是當(dāng)下消費(fèi)者最核心的價(jià)值訴求。其三，低效擴(kuò)張不如高效深耕，社區(qū)場(chǎng)景的高粘性、低獲客成本特性，能幫助品牌抵御海底撈等頭部品牌曾遭遇的客流波動(dòng)，形成可持續(xù)的增長動(dòng)力。

消費(fèi)降級(jí)并非餐飲行業(yè)的“寒冬”，而是“洗牌與重構(gòu)”的契機(jī)。頭部品牌的收縮防守與李澤龍的小眾精耕，共同指向一個(gè)行業(yè)共識(shí)：餐飲連鎖的競(jìng)爭(zhēng)已從“規(guī)模比拼”轉(zhuǎn)向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”。對(duì)于常規(guī)快消餐飲品牌而言，與其在紅海中內(nèi)卷，不如借鑒這種“聚焦品類、深耕場(chǎng)景、強(qiáng)化價(jià)值”的運(yùn)營邏輯，找到屬于自己的差異化賽道。正如李澤龍所言：“消費(fèi)降級(jí)期，消費(fèi)者不是不愿花錢，而是不愿為‘不確定的價(jià)值’花錢?！蔽ㄓ惺刈∑焚|(zhì)底線、聚焦核心價(jià)值，才能在行業(yè)變局中站穩(wěn)腳跟?！保S軍）